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億邦動力與全球跨境電商知識服務中心攜手推出跨境實戰(zhàn)系列課程，課程將根據跨境行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、熱點以及政策變化，為企業(yè)提供一系列知識服務及實踐指導。本期課程，我們邀請到魔星人跨境創(chuàng)始人，Ryan，為我們介紹工廠轉型跨境電商，如何改造供應鏈。
傳統(tǒng)的外貿傳統(tǒng)的工廠面對的是采購商客戶，實際上很難直接面對消費者。跨國的采購商或者品牌商，比方說像樂高、迪士尼等，他們會把設計稿或者樣品提供給工廠，要求工廠按照要求生產產品，并且給產品提供修改意見。對傳統(tǒng)的B2B來說，客戶的需求是非常明確的。
工廠要去做B2C的生意的時候，會面臨一個局面，到底做什么樣的產品？一些工廠根據自己傳統(tǒng)的B2B經驗去開發(fā)客戶，但是2B的需求是否和2C一致呢？
對于B2C業(yè)務，面對龐大的人群，不同的人有不同的需求?；蛘哒f各個主市場的細分市場里，需求都很不明確。一些工廠給面對高端市場的國外大牌做代工，而當他們以同樣的要求給中低端市場提供產品的時候，就會遇到價格過高的問題。比如常為奢侈品怕皮包代工的工廠，可能誤以為海外的皮包都是這個要求，實際上這個質量是品牌產生的高溢價支撐起來的。從工廠角度來講，很難去區(qū)分來自于客戶的需求，是大品牌還是亞馬遜的賣家。工廠要做B2C，需要重新定位產品，并且有產品數(shù)據分析能力。
傳統(tǒng)的B2B相對機械化，全年的生產、銷售計劃，每個月的銷售額和利潤都是會做好規(guī)劃。而B2C更加快速多變，充滿不確定性。競爭對手的產品降價，廣告位的調整，市場需求的變化，近期的輿論熱點等等各種因素，對銷售都有影響。抓住幾個關鍵的環(huán)節(jié)點，一旦做出了擊穿效應就不斷加碼。有可能在一年之內提升幾十上百倍的業(yè)績。
原有的工廠體系、組織架構、決策流程是否能跟得上如此多變的環(huán)境，這其實是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一把手的認知和支持是絕對的核心要素。原來傳統(tǒng)的工廠去開發(fā)一個產品，它有要求比方說，首單有多少量，開發(fā)周期，最終產品出來的時間，是按部就辦一步步來。這個時候如果說要去應對2C的市場開綠燈，整個流程就要變化，一把手如果不支持，很難去做快速的調整。
一把手做什么事？找定位、定規(guī)劃、除障礙。公司到底怎么去做跨境，公司的定位是什么？定規(guī)劃，包括公司人才的組織架構規(guī)劃、內部團隊配置，工作流程，業(yè)績指標等等。一把手很少會參與到具體的執(zhí)行中去，但是要去看規(guī)劃的內容有沒有完成。如果沒有完成的話，遇到的障礙是什么？除了排除障礙，很多員工其實也會提出需要支持，對新業(yè)務的支持會不會影響到已有的業(yè)務。
找定位階段，思考這樣四個問題。第一，通過做跨境電商，想解決什么問題？有的企業(yè)是缺訂單，有的是缺利潤，客戶把價格壓的低。還有一些是二代不想接班，不想做工廠，做跨境讓二代承接工廠。還有一些企業(yè)很執(zhí)著，就是要做品牌。
第二，能承擔怎樣的投入？現(xiàn)金流、短期利潤、時間團隊、分紅、股權，甚至有時候控制權、話語權也要給出去。舉個辦公家具商的例子。第一年居家辦公產品的銷量很高，但第二年的時候，需求大幅萎縮，競爭激烈賺不到錢。那該怎么辦？如果目標就是利潤，那就撤掉短期內不能盈利的項目?；蛘吡糁麧櫛憩F(xiàn)不太行的項目，但少做一些。如果說要的是未來市場占有率，在這個品類中深耕下去，那這個時候反而是個好機會，因為很多其他的賣家因為不好做而在逐步退出。
第三，核心能力、門檻是什么？現(xiàn)有的優(yōu)勢，比如成本、客戶資源、設計研發(fā)等能力在新的領域是否適用？專利、供應鏈成本優(yōu)勢能否保持自己的壁壘，很多企業(yè)對這些問題其實是模糊的。
第四，如何設計定位？傳統(tǒng)行業(yè)里，大公司小公司其實都在各自領域的生態(tài)位上，跨境電商也一樣，不同公司切入市場的角度各不相同。企業(yè)的愿景、市場的情況、公司的核心競爭力和團隊能力是做定位的關鍵因素。
戰(zhàn)略是否一致地匹配定位？明確做什么，強化核心能力，加強自身的護城河。大公司研發(fā)實力強，可以做一些相對中高端的產品。如果供應鏈成本控制得好，可以做性價比高的產品。每個公司應該根據自身情況進行定位，同樣定位的企業(yè)越多，戰(zhàn)略的實現(xiàn)越難。騰訊的微信出來后，阿里調整戰(zhàn)略部署，開發(fā)了辦公用的軟件釘釘，因為定位相同的產品很難再打開市場。此外，還需要有清晰的邏輯，切勿盲目感性。需要定期重新審視定位變化，比如市場、平臺、產品定位、利潤率等等因素。從定位、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，最后到執(zhí)行，一把手更應該關注定位、戰(zhàn)略層面的內容，基層負責戰(zhàn)術及執(zhí)行的內容。
以紡織行業(yè)為例，從紡紗到成本全鏈涵蓋，成本做到極致，定位高性價比。從生產成本擊穿到總成本營銷成本如何擊穿？和對手競爭時，先要研究營銷成本。細分市場的營銷成本相對會比較高，而大市場一旦穩(wěn)定，營銷成本可以大幅下降，需要一個過程。 物流倉儲、退換貨如何擊穿？產品量足夠大的情況下，可以不用第三方的海外倉，建立自己的物流倉儲體系。更低生產成本可否再度擊穿？比方說有些季節(jié)性的產品，反季節(jié)生產的成本會更低。整體與階段策略如何規(guī)劃？合理分配全年生產計劃，保持非常強的競爭力，甚至可以獨霸品類。
這個是建立在競爭對手沒有成本優(yōu)勢的基礎上。如果對手可以做到更低的供應鏈成本，那就得從產品設計角度切入，定位從高性價比改成設計款，做差異化。
跨境電商需要怎樣的工廠？
第一個問題是誰說了算。老板可以給員工放權，讓聽得見炮火的人來指揮。因為市場變化太快，如果層層審批，很有可能錯失機會。從組織架構上也看得出來，傳統(tǒng)市場由高層來感知，層層往下傳遞。而跨境電商的市場更多是由基層在接觸的。確?；鶎佑凶銐虻哪芰拓熑涡淖鍪虑椋袑雍透邔咏o予支持。定價調價、應征應對備貨、出貨、選品定款這些能力要有保證，可以進行動態(tài)管理，業(yè)績目標沒有達成時怎么樣去區(qū)分，到底是團隊的問題還是市場的問題？公司內部得體系也有很大影響。不同運營團隊運營邏輯不同，怎么樣指揮其他團隊，怎么樣評判指揮是否合理？公司資源有限，產生沖突時如何取舍？產品滯銷的風險如何承擔？
C端思維是關注消費者在哪里，關注用戶畫像，不像B端，更關注產品通過什么渠道銷售到什么市場。而且傳統(tǒng)工廠做跨境電商時常常會過度設計，比如批次和批次之間有色彩甚至需要重新生產，但2C完全不同，單個產品內不要有色差就行。傳統(tǒng)的工廠可以接收一定比例的缺次，但跨境電商的產品不行，消費者很可能會給差評。產品開發(fā)更注重第一時刻真理，第二時刻達標即可?？缇畴娚瘫M量不做完全的創(chuàng)新，可以采用不同的戰(zhàn)略定位。供應鏈角度，追求小批次、高頻率、高時效的柔性生產?？缇畴娚淌且允袌龆▋r而非成本定價，創(chuàng)新型性價比是突破口，設計能夠符合消費者的需求就可以創(chuàng)造更多利潤?？缇畴娚绦枰P注全鏈路成本，而非僅僅是出廠成本。有很多的工廠，從傳統(tǒng)的角度上來講是好的供應鏈，但做不好跨境電商。傳統(tǒng)企業(yè)做跨境最大障礙，天生的基因導致意識和認知的不匹配。
問答
Q：跨境線上線下的渠道的權重建議？
A：可以先通過一些數(shù)據工具分析。線上線下的比重并不是絕對的，得根據產品品類來定。
Q：如何進行數(shù)據分析？
A：一是信息獲取能力，相應市場所需要的數(shù)據從哪里來？比方說出口海關數(shù)據、沃爾瑪全年采購數(shù)據。二是信息加工能力，同樣的數(shù)據，很多人的解讀方式不同，比如看到復購率高的產品，可以對產品進行組合打包銷售。
Q：跨境市場調研的工具？
A：賣家精靈、鷗鷺、槳歌等待都可以。一些新興平臺可以自己寫個爬蟲抓數(shù)據。
Q：做跨境是找代運營還是自建團隊？
A：工廠自身轉型成功做跨境的比例并不高。專業(yè)的人做專業(yè)的事情，聯(lián)合代運營來做是比較主流的做法。還有一種模式是賣家轉型做工廠，賣家對應產品有深刻的認知，找工廠合作的模式也越來越多。找代運營還是自建團隊做跨境，還是需要看企業(yè)自身的定位。
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全球跨境電商知識服務中心
“全球跨境電商知識服務中心”由杭州跨境電商綜試區(qū)、億邦動力聯(lián)合建設運營，旨在構建跨境電商知識高地。
中心設有展覽展示、交流及培訓、政策銜接等多個功能區(qū)，涵蓋跨境電商全球趨勢分析、政策創(chuàng)新成果、雙循環(huán)路徑、數(shù)字變革等內容。此外，通過專題課程、行業(yè)思享會、閉門論壇等多種形式，進行資源對接、品牌交流和經驗輸出，致力于成為跨境電商的知識會客廳，為全球跨境電子商務高質量增長提供豐富的知識經驗。
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